财务分析能力(财务报表分析工作能力)

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众所周知，采购对组织的贡献反映在对Bottom Line的影响上，即通过对各种外购产品和服务成本的控制与管理，对组织的利润，产生正面的影响。而进行成本的管控无疑会涉及到财务分析能力的范畴；正如美国供应管理协会（ISM）在早先的注册采购经理（C.P.M.，CPSM的前身）课程中阐述到的，一个优秀的采购管理人员需要具备四大类技能，即采购技能、生产运作技能、技术技能及财务技能。

掌握财务技能，意味着要求采购管理人员能够做到对供应商进行财务评估、熟悉外汇汇率波动、进行价格和成本分析、作出零部件自制还是采购外包的决策等。而在实际工作中，财务分析能力对采购管理人员进行采购决策与判断也是不可或缺的。下面我们来看看财务分析能力在采购管理实践中可能的应用。

首先，供应商开发和选择是采购中一项非常重要的工作内容。我们在进行供应商开发前，一般就要制定好开发寻源策略，而该策略的制定过程中有个重要的步骤，即风险分析，包括：财务风险、运营风险、品牌/声誉风险、法律风险、环境风险和技术风险等方面风险评估与对策。

进行财务风险分析，就要求我们对供应商的财务健康状况和相应的财务风险进行评估和判断，这就对采购管理人员的财务分析能力提出了要求。这其中包括一系列的财务比率分析、收益原则、现金流分析，以及对利润表（或损益表）、资产负债表和现金流量表等财务报表的正确解读。

现金流和财富是判断一个组织财务状况是否健康的两个最根本的要素，采购管理人员需要弄清楚现金流与财富之间的关系。比如，组织花钱时，现金流为负，但不意味着花钱了就会使得组织的财富变少；而当组织的银行账户里收到各种款项时，带来现金流为正的结果，但组织有进账，也不一定意味着组织就变富裕了。

试想，一个组织花钱购买了一批设备，结果是让组织变得更加富裕还是更穷呢？显然，这不是一个简单的是或否的问题，因为组织的财富的增加还是减少是基于这些设备能否给组织带来更多的销售收入，以及这些销售收入是否能够补偿生产可变成本以及设备的投资总额及机会成本。因此，采购在看供应商现金流变动时，必须结合损益表、资产负债表等，综合评判其财务健康状况。

实际上，损益表上的销售收入变动以及营运成本和费用的变化是判断一个组织的财富变动情况的核心所在！收益＝销售收入－营运成本及费用。收益是正值，组织的财富增加，反之则减少。所以，花钱在设备、不动产等所谓的资产上，与花钱在上面那个公式里的营运成本和费用的性质是不一样的。采购管理人员在选择供应商时，需要选择那些有正常收益的供应商，一个长期没有正常收益的供应商是无法可持续经营和发展的。在今天强调长期合作与双赢的商务环境中，我们选择供应商时，并不仅仅是要求供应商对我们的供应保障作出承诺，我们采购方也是要对供应商投入资源、作出承诺的。毫无疑问，我们是不会对一个没有生命力和竞争力的供应商轻易投入和承诺的。

除了考察供应商的盈利能力之外，采购管理人员还会对供应商的偿债能力、运营管理能力作出分析。而这些分析依然是与财务分析能力密不可分的。

供应商的偿债能力（Solvency）通常可以通过对其资产负债表的审读进行研判。比如，资产负债率，就是一个反映供应商长期偿债能力的指标。资产负债率等于负债除以总资产，这个比率越高，组织的财务风险则越大，但反过来，好的一面是，供应商的股东权益回报率（ROE）可能会比较高，即，借鸡生蛋的能力比较强；相应的，这个比率越低，则组织的长期偿债能力越高，资金利用率却较低。因此，在这个二律背反的世界里，采购人员需要懂得平衡的重要性。

一般来说，先从风险管控的角度来看，我们希望这个比率不要超过60％，40-60%通常被认为适中。如果比率在60-80%之间，即进入黄色警戒区；80%以上，则被视为高危区，采购管理人员通常需要避免与这样的供应商建立长期合作关系。不过，在实际工作中，采购管理人员可能还需要进一步了解一下负债的构成，如果负债是由于其上级供应商提供的较长应付款帐期、且又没有其它额外财务费用的情况下，该供应商的财务风险则相对可控。

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